Le metriche esistenti – I sistemi cronometrici

 


Le metriche
Gli usi e le consuetudini
La campionatura del lavoro
I metodi a stima
I sistemi cronometrici
I sistemi Bedoux e Taylor
Il sistema Bedaux
Il sistema Taylor
Raffronto tra i due sistemi
La modulistica nei sistemi cronometrici
Esempio di rilevazione – Il modulo per lo studio
Il foglio d’analisi
Maggiorazioni Fatt. Fisiologico e  Riposo
Riepilogo dello studio dei tempi
Tempo standard per pezzo
L’indice di cottimo
L’importanza di queste certificazioni
La contrattazione nei sistemi cronometrici

Le metriche 

Nell’ambito dei vari sistemi di misurazione del lavoro esistenti, con il termine metriche si intendo principalmente le tecniche che fanno riferimento ai sistemi cronometrici (Taylor, e  Bedaux) ed ai sistemi tabellari (M.T.M.-1, M.T.M.-2, T.M.C.-1, ecc.).

Per determinare un tempo, le metriche da sole non sono sufficienti, ad esse bisogna sempre abbinare le maggiorazioni per Fattore Fisiologico e di Riposo, che non sono rigidamente standardizzate. 

Per misurare, quantificare e controllare il lavoro umano in officina, queste tecniche non sono le sole esistenti; altre procedure, ugualmente affidabili ma più funzionali a specifici interessi o esigenze, sono le tecniche della Campionatura e della Stima sia analitica che comparativa.

Quando però, per ragioni soprattutto economiche ma anche di scelta politica, l’impresa non ha la possibilità/volontà, di dotarsi di un ufficio Analisi Lavoro, il problema è affrontato tramite l’esperienza dei capi e dei tecnici; sintetizzando questa prassi, è possibile definirla: “Usi e Consuetudini”.

S.I.S. (Schema illustrato di sintesi) - Metriche Esistenti   (vedi)

Gli usi e le consuetudini

Con la dicitura “Usi e Consuetudini” si intendono i saperi che tecnici e capi hanno, in materia di organizzazione del lavoro e tempi di lavorazione.

Nelle aziende piccole e medie, l’assenza dell’Analisi Lavoro, rendono questo patrimonio di conoscenze fondamentale per determinare i tempi di lavorazione, e la contrattazione; nelle grandi aziende, questi saperi sono ugualmente importanti come indirizzo e verifica dell’operato degli uffici Tempi e Metodi. 

In tutti e due i casi, la conoscenza e le scelte di questi tecnici e capi, non sono mai da sottovalutare, dato che, essendo principalmente incentrate sul furto dell’esperienza delle operaie e degli operai, più volte sono ugualmente o più efficaci degli analitici studi cronotecnici.

Il limite principale di queste “esperienze grezze” risiede nel fatto che raramente sono strutturate e scritte, risultano quindi gravate da scarsa duttilità, poco trasmissibili ad altri, ed estinguibili con la cessazione dell’attività lavorativa di chi ne è portatore.

Per le aziende che si affidano esclusivamente a questi saperi, l’altro limite è da ricercarsi in sede di contrattazione sindacale, dove non esistendo parametri certi e duraturi nel tempo, la contrattazione può essere fortemente condizionata dai reciproci arbitri e dai rapporti di forza. Per queste ragioni, molte aziende tendono a dotarsi di queste professionalità (Analisi Lavoro) in azienda, oppure commissionano la soluzione dei problemi a ditte di consulenza cronotecnica esterne. 

SIS – Usi e Consuetudini  (vedi)

La campionatura del lavoro  

Questo metodo si basa su tecniche probabilistiche ed è anche conosciuto come Work sampling o Metodo delle osservazioni istantanee o casuali; è stato elaborato negli anni trenta specificatamente per l’industria tessile e poi assunto per altre industrie che sono caratterizzate dal largo uso di macchine simili o da reparti dove i lavoratori svolgono mansioni similari.

Concretamente si tratta di una campionatura di aspetti specifici del lavoro basata sull’osservazione diretta da parte di un incaricato non necessariamente specialista in tempi e metodi.

Il campo d’uso di questo metodo è molto vasto ed è possibile indagare molti degli aspetti relativi alla prestazione di lavoro ed all’uso del macchinario (macchine utensili, trasporti interni, ecc.); a volte il metodo è usato per lo studio del lavoro d’ufficio e per quello dirigenziale.

Se ad esempio un’azienda volesse indagare, su di un gruppo di addetti omogenei nella prestazione, il livello di saturazione reale nel rapporto tra tempo di presenza in officina e quello di effettivo lavoro, la procedura è abbastanza semplice.

Bisogna dotarsi di una piantina del reparto di lavorazione con l’indicazione del macchinario, abbinata ad una codificata griglia di lettura delle causali possibili di non lavoro in quella realtà; ad intervalli irregolari basta effettuare ispezioni finalizzate alla segnalazione delle situazioni di non lavoro con le relative cause.

Più alto è il numero delle ispezioni (tra le 500 e le 3.000) più vicino al vero può risultare l’indagine, fatto salvo la correttezza delle causali possibili di non lavoro.

Con queste procedure è anche possibile effettuare indagini multiple su più obiettivi basta dotare l’incaricato di più piantine con causali diverse ed istruirlo alla lettura della realtà.

I principali vantaggi di questo metodo sono:

Il primo è quello della non immediata percezione da parte degli indagati dell’obiettivo dell’indagine, è quindi prevedibile un non mutamento dei comportamenti reali che si vogliono indagare ed una non risposta conflittuale.

Il secondo è relativo al fatto che gli incaricati non debbono essere degli specialisti dell’analisi lavoro, basta istruire dei normali impiegati alla corretta lettura delle cause da indagare e  le indagini possono essere eseguite da chiunque ed in breve tempo.

Il terzo è relativo alla non esigenza di continuità nel tempo, per cause varie l’indagine può essere interrotta e ripresa senza che questo invalidi il risultato finale dell’indagine stessa.

Il quarto è relativo al costo molto contenuto dato che se si volessero ottenere risultati simili con le tradizionali analisi dell’ufficio tempi e metodi, l’alto numero di analisti utilizzati ed i tempi molto lunghi renderebbero i costi proibitivi.

Per concludere è ovvio che dall’indagine emergeranno sempre dati medi ma indicativi di un fenomeno o di un problema che può far decidere livelli più mirati di intervento quindi, sindacalmente parlando, è bene non sottovalutare queste iniziative, chiedere informazioni e contrattare.

I metodi a stima  

I metodi a stima sono principalmente usati per  mansioni non di serie (es. cicli di riparazione, manutenzione, ecc.)), il sistema viene usato per risparmiare i costi derivanti da una analisi del lavoro parcellizzata e minuziosa.

In sostanza si tratta di definire i tempi di esecuzione di determinate mansioni attingendo dal bagaglio di esperienze strutturate e fruibili in possesso dell’ufficio analisi lavoro.

E’ una operazione raffrontabile alla costruzione di un mosaico dove ogni tessera è un tempo di esecuzione già sperimentato e definito; l’assiemaggio di tutti questi tempi consente la definizione di un nuovo tempo di esecuzione che si può avvicinare ad un tempo definito in modo analitico.

Questo metodo può essere a stima semplice (comparativa) oppure a stima analitica dove l’assiemaggio e l’analisi è molto più accurata.Naturalmente questi tempi sono approssimati  e necessitano sempre di una accurata fase di contrattazione tra le parti.

I sistemi cronometrici  

La rilevazione cronometrica delle attività è ancora la forma più diffusa di quantificazione del Tempo occorrente, per eseguire la lavorazione o il montaggio di un prodotto.

Dando per acquisito quanto già trattato nella prima parte del capitolo (tecnica del cronometraggio, valutazione del rendimento, ecc.), possiamo riassumere i principali criteri ed i passaggi fondamentali che caratterizzano un rilievo cronometrico.

Il soggetto che opera è un tecnico chiamato Cronometrista – Analista, ed il suo primo compito è definire Il come si deve lavorare, stabilire cioè Il metodo di lavoro.

Definito il metodo, l’operazione successiva è la scomposizione del lavoro assegnato in blocchi misurabili e valutabili.

La parte di rilevazione cronometrica si articola su più rilevazioni di ogni blocco  onde ottenere i Tempi Rilevati; detti tempi, corretti dal soggettivo giudizio di efficienza dell’analista e da medie delle rilevazioni, portano ai Tempi Normalizzati.

A questi tempi vanno aggiunte le maggiorazioni per Fattore Fisiologico e di Riposo e si ottengono i Tempi Ciclo o Tempi Cottimo.

Schematizzando, otteniamo:

SIS – Sistema cronometrico  (vedi)

I sistemi Bedaux e Taylor

Nell’ambito del sistema cronometrico, l’uso di procedure diverse ha portato gli utilizzatori a denominare in modo diverso tecniche sostanzialmente simili.

I principali sono il sistema Bedaux ed il sistema Taylor; questi due sistemi si basano entrambi sull’elemento caratterizzante del sistema cronometrico e cioè la soggettiva valutazione della/e velocità d’esecuzione.

Nella prassi consolidata, questo giudizio si assesta in un incremento di 1/3 della “velocità normale”; da 60 a 80 per il Bedaux e da 100 a 133 per il Taylor; le differenze procedurali tra i due sistemi saranno esaminate.

Per ora possiamo schematizzare:

SIS – Sistemi Bedaux e Taylor  (vedi)

 

Il sistema Bedaux

Il Bedaux è il sistema cronometrico classico dove risulta più  chiaramente identificabile il soggettivo giudizio dell’analista sulla velocità d’esecuzione del lavoro come centralità.

Per la quantificazione di un tempo le fasi sono quelle canoniche; definizione del ciclo, rilevazioni cronometriche corrette dal giudizio di efficienza, determinazione indici minimo (60) e massimo (80), applicazione delle maggiorazioni, quantificazione del costo unitario e della produzione oraria.

Data la sostanziale identità con quanto scritto sulle generalità dei sistemi cronometrici, ritengo inutile ripetermi.

Un chiarimento è bene darlo in relazione al passaggio <..determinazione indici minimo e massimo..>, questo passaggio, che può sembrare superfluo ai fini della determinazione del tempo, è attuato al fine di avere “basi 100″ per contrattare e quantificare gli indici di cottimo, sia come volumi eseguibili che come retribuzione incentivata.

Il rapporto 60/80 è solitamente la norma ma, a volte, è superato o abbassato dalla contrattazione; quelle basi servono quindi come indicatori.

Schematizzando, otteniamo:

SIS – Sistema Bedaux  (vedi)

Alcune volte il termine Bedaux è presente nelle officine di costruzione o di manutenzione dove l’attività è svolta da operai qualificati e specializzati.

In concreto si tratta della determinazione dei tempi di esecuzione delle varie fasi di un lavoro suddivise in attività di senso compiuto (es. foratura, tornitura, rettifica, montaggi, ecc.); ogni fase di lavoro è accompagnata dal disegno e da una scheda con la sintetica descrizione del lavoro abbinata ad una cedola con quantificato il tempo necessario espresso “in Bedaux”.

Tutti i lavoratori, per ricevere a fine mese la retribuzione ad incentivo, devono consegnare al capo o ad un incaricato la quantità di Bedaux corrispondente al numero di ore lavorate, se ne mancano si è pagati ad economia per le ore mancanti, se il numero di Bedaux in possesso è superiore questi servono come riserva per il mese successivo.

In questo caso il termine Bedaux è assunto unicamente come unità di misura, essendo, questo procedimento, la traduzione concreta è quantificabile di un sistema comparativo od a stima.

Dove esiste questo sistema, quasi sempre è presente una  contrattazione   diretta, individuale o di piccolo gruppo, tra lavoratori e responsabili, degli “eventuali di costo” da aggiungere ai Bedaux acquisiti normalmente, come riconoscimento di prestazioni aggiuntive non contemplate né retribuite nelle schede.

Il sistema Taylor

Il Taylor è un sistema cronometrico dove, in apparenza, il giudizio di velocità espresso dall’analista non esiste più.

La centralità di questo sistema è la ricerca/scelta di un lavoratore esemplare, definito anche ottimo o allenatore, su cui rilevare i tempi.

Per la quantificazione di un tempo le fasi sono: definizione del ciclo, scelta dell’operaio ottimo, rilevazioni cronometriche e medie delle stesse, abbassamento di 1/3 dei risultati per avere le “basi 100″, applicazione delle maggiorazioni, quantificazione del costo unitario e della produzione oraria.

Le diversità rispetto al sistema Bedaux sono, l’assenza del soggettivo giudizio di velocità (è ottenuta tramite l’impegno richiesto all’operaio ottimo), la rilevazione effettuata non sui diretti interessati ma su di un operaio selezionato, l’abbassamento di un terzo dei risultati per avere le “basi 100″.

Schematizzando, otteniamo:

SIS – Sistema Taylor  (vedi)

Negli anni 50 e 60 questo sistema era largamente in uso  per due punti di forza; il primo era dato dalla maggiore snellezza e velocità d’utilizzo da parte degli analisti, la seconda era politica contenendo la “dimostrazione oggettiva” che i tempi di esecuzione ed i volumi erano fattibili, dato che l’allenatore (un operaio) li realizzava.

Nel corso degli anni 70 questo sistema è andato progressivamente in disuso e molte aziende hanno optato per il sistema Bedaux o sono passate al sistema delle tabelle internazionali.

Le motivazioni per questo progressivo abbandono sono da ricercarsi principalmente nel mutato clima politico di quegli anni e sul forte impatto psicologico che il sistema ha sugli operai direttamente coinvolti; le accuse che l’allenatore non è uno di loro, che questi effettua il lavoro a quella velocità unicamente per il periodo della rilevazione e che non riuscirebbe a reggerlo per giorni, settimane o mesi, ecc. sono le più frequenti.

In aggiunta a questo c’era e c’e il problema di trovare gli allenatori, dato che pochi operai accettavano e accettano di essere individuati come lepri con l’impopolarità conseguente.

Raffronto tra i due sistemi

Com’è facile rilevare le differenze tra questi due sistemi sono più di immagine che di contenuti.

La centralità del sistema Bedaux è data dal soggettivo giudizio di efficienza espresso dall’analista, nel sistema Taylor è la scelta dell’allenatore o operaio ottimo.

Se uno stesso analista fosse incaricato di determinare un tempo con i due metodi, il risultato sarebbe equivalente perché la scala di valori che lo portano ad assegnare i giudizi di efficienza è la stessa che lo guida nella scelta e nella valutazione dell’operaio ottimo.

SIS – Raffronto tra i due sistemi  (vedi)

La modulistica nei sistemi cronometrici

La modulistica nei sistemi cronometrici è poco standardizzata; pur essendo presenti delle costanti oggettive del metodo cronometrico, ogni azienda assume, semplifica o personalizza gli stampati in commercio arrivando anche a produrne di propri.

Nelle decine di fotocopie di rilevazioni che posseggo poche sono quelle dignitose e nessuna ha la ricchezza e l’analiticità della modulistica assunta per gli esempi nei manuali della Franco Angeli Editore (Manuale di studio del lavoro, dei metodi e dei tempi – Milano 1962 e – Lo studio del lavoro e la psicologia della sicurezza lavorativa – Milano 1983); ne consegue che assumerò uno di questi (alleg. n° 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6) sia come prototipo di modulo che come esempio di rilevazione.

 moduli sono:

a)   Modulo per lo studio dei tempi (fronte e retro/i)

b)  Foglio d’analisi

c)   Foglio delle maggiorazioni

d)  Riepilogo dello studio dei tempi

a) MODULO PER LO STUDIO DEI TEMPI

In questo modulo sono elencate le varie fasi della rilevazione, nella parte alta del primo foglio sono elencati i dati identificativi del reparto di lavorazione, del macchinario usato, del prodotto lavorato, ed i riferimenti generali della rilevazione (data, numero ore, ora inizio e termine, analista, ecc.), e l’indicazione che in allegato è presente lo schizzo Layout/Pezzo/Dispositivi presenti (All. n° 3).

Per l’analisi sono presenti (parte sinistra):

1)   Descrizione elementi o fasi di lavorazione numerate progressivamente.

2)   R. – Giudizio di velocità sullo specifico elemento d’analisi o Rendimento.

3)   L.C. – Lettura Cronometro.

4)   T.O. – Tempo osservato.

5)   T.N. – Tempo Normalizzato

La parte destra, il retro, e gli altri eventuali fogli  limitano lo stampato alle colonne dalla n° 1 alla n° 5.

Esempio di rilevazione – Il modulo per lo studio dei tempi

L’originale ricavato dal manuale già citato è il seguente: (All. n° 1 ). Per maggiore leggibilità la tabella è stata trascritta.

La parte descrittiva dal numero 1 al numero 7 è il metodo di lavoro, suddiviso in fasi successive misurabili.

Rilevando nuovamente il ciclo base (18 volte complessive), l’analista giustamente non ripete le descrizioni limitandosi a richiamare il numero di riferimento.

Nella colonna R., L’individuale e soggettivo giudizio di velocità è espresso avendo 100 come avvio dell’incentivazione.

Nella colonna L.C., sono registrate le letture del cronometro che parte con 000 (Avvio Cronometro) ed arrestandosi, 36 minuti di rilevazione, alla fine del 18° ciclo.

In alcuni moduli questa colonna non esiste perché si è preferito il metodo dell’azzeramento volta per volta; in questo caso è consigliabile avere una casella preposta all’indicazione del tempo complessivo (36′) di rilevazione.

Nella colonna T.O., i tempi osservati sono ricavati mediante la sottrazione di ciascuna lettura cronometro da quella precedente; 

Come leggere il foglio di rilievo, esempio:

Elemento n° R. (Giudizio Vel.)  L.C. (Lettura C.) T.O. (Tempo Oss.)
1 150 0,23 0,23
2 130 0,48 0,25
(0,48 – 0,23 = 0.25)

se si adottasse il metodo dell’azzeramento l’ultimo passaggio matematico sarebbe evitato.

E’ utile ricordare che il minuto di rilevazione non è composto da 60 secondi sessagesimali, ma bensì da 100 secondi centesimali usando un cronometro centesimale.

Nella colonna T.N., i tempi normalizzati si ottengono moltiplicando i tempi osservati per la velocità di esecuzione o il rendimento, arrotondando per eccesso o per difetto.

esempio:

Elemento n° R. (Giud. Vel.) L.C. (Lettura C.) T.O. (T. Osser.) T.N. (T. Normal.)
1 150 0,23 0,23 35

(0,23 * 150 = 34,5 –> 35)

Nella rilevazione (All. n° 2) sono presenti anche un colloquio con il capo, una pausa per il tè, un controllo statistico di qualità, tutti tempi osservati e non normalizzati che confluiranno, tè a  parte, in una maggiorazione del +5% per imprevisti, e una attività rilevata e normalizzata, (1,46′) – n° 8 fine 15° ciclo, di aiuto per movimentare grezzi e finiti che si presenta ogni 100 cicli.


Prima di proseguire è bene notare che l’analisi è coerente al sistema, dato che lo stesso elemento d’analisi viene correttamente valutato in modo diverso (sia il tempo osservato che il giudizio di velocità) man mano che si prosegue nella rilevazioni (Es. El. n° 1 = 150, 150, 140, 110, 130, ecc.).

Il foglio d’analisi

Il foglio d’analisi

Nel foglio d’analisi (All. °n 4) vengono riportati, elemento per elemento, tutti i Tempi Normalizzati, cioè quelli corretti dal giudizio di efficienza o velocità.

Nella colonna n° 5 sono riportati i tempi osservati di attesa macchina (assistenza ciclo o residuo, tra attività in macchina lavora e tempo macchina), mentre il tempo macchina (tempo osservato) è nella colonna Tempo ciclo automatico.

Effettuate le somme in colonna si dividono i risultati per il numero di cicli e si ottengono i tempi medi o tempi normali, per ogni fase di ciclo.

L’elemento n° 8 (1,460), presente una sola volta, verrà elaborato nella fase di riepilogo.

Maggiorazioni per Fattore Fisiologico e di Riposo

Nell’intestazione del foglio sono presenti i richiami essenziali del ciclo e dell’operazione con indicate le condizioni lavorative (buone in questo caso), l’operaia/io, ed il sesso di appartenenza.

Le condizioni lavorative (ambientali, di sicurezza, ecc.) ed il sesso dell’operatore sono indispensabili perché mutando le prime e cambiando riferimento da uomo a donna, le maggiorazioni assegnate cambierebbero tutte.

Il riferimento globale è la tabella (vedi) le 11 causali di faticosità e di nocività assunte parlano da sole, anche se è bene ricordare che per Costante, 9% per gli uomini e 11% per le donne, si intendono le maggiorazioni personali  (5% e 7%) e la maggiorazione di base per la fatica del 4% comune ad entrambi.

La maggiorazione del 22% per lo sforzo muscolare è un dato medio per pesi tra 30 e 40 Kg.

Importante notare che anche l’attesa macchina (el. n° 5) è, giustamente, coperta sia da costante che da fattore di riposo per posizione eretta.

Nell’ultima colonna è presente la somma delle maggiorazioni assegnate per ogni singolo elemento.

Maggiorazioni per Fattore Fisiologico e Riposo

Nell’intestazione del foglio (All. n° 5) sono presenti i richiami essenziali del ciclo e dell’operazione con indicate le condizioni lavorative, l’operatore ed il sesso di appartenenza.

Le condizioni lavorative (ambientali, di sicurezza, ecc.) ed il sesso dell’operatore sono indispensabili, perchè mutando le prime e (molto importante) cambiando riferimento da uomo a donna, le maggiorazioni assegnate cambierebbero tutte.

Il riferimento globale è la tabella dei Fattori di Riposo n°1 (All.n° 1);le 11 causali di faticosità e di nocività assunte parlano da sole, anche se è bene ricordare che per Maggiorazione Costante, 9% per gli uomini e 11%per le donne, si intendono le maggiorazioni personali (5%agli uomini e7% alle donne) e la maggiorazione di base per la fatica del 4% comune ad entrambi.

La maggiorazione del 22% per lo sforzo muscolare è un dato medio per pesi tra 30 e 40 Kg.

Importante notare che anche nell’Attesa Macchina (el. n° 5) è presente sia la Maggiorazione Costante che il Fattore di Riposo per posizione eretta.

Nell’ultima colonna è presente la somma delle maggiorazioni assegnate per ogni singolo elemento.

Riepilogo dello studio dei tempi

Questo modulo (All. n° 6) contiene la sintesi di tutti i dati dei moduli precedenti, ed i calcoli finali per la quantificazione dei Tempi Standard analitici, del Tempo Standard complessivo del pezzo e della produzione oraria.

Ogni Tempo Normale Analitico è maggiorato per la rispettiva percentuale di Fattori di Riposo per ottenere il Tempo Standard Analitico; la somma di questi, completati da eventuali maggiorazioni per imprevisti vari, porta al Tempo Standard definitivo e ufficiale.

Per quanto riguarda l’elemento n° 5, relativo all’assistenza ciclo o residuo tra attività in macchina lavora e tempo macchina, questo tempo viene normalizzato attribuendogli un rendimento di 130 ed una maggiorazione dell’11% (9+2); il tutto porta il tempo standard analitico a 0,303 minuti.

Questo fatto è molto importante perchè in questo periodo la FIAT e molte altre aziende tentano, su questi tempi di assistenza macchina, di non pagare il Fattore di Riposo, e di eliminare perfino il Fattore Fisiologico.

Com’è facile notare, le attività <<colloquio con il capo>> e <<controllo statistico>>, non sono state considerate attività produttive; questo fatto è solitamente controverso perchè diventa difficile per un’azienda non considerare produttive discussioni in  merito  al ciclo con il capo responsabile o analisi congiunte con il responsabile della qualità.

Nel caso del manuale della Franco Angeli, il tutto è stato fatto confluire in una maggiorazione del 5% per imprevisti vari, ma sarebbe stato più corretto considerare come attività produttive anche le due voci citate.

Tempo standard per pezzo

Aggiungendo ad ogni singolo tempo normalizzato la relativa maggiorazione per riposo, si ottengono i singoli tempi standard analitici; la somma di questi tempi da un risultato di 2,09 minuti, che maggiorato del 5%per imprevisti vari porta questo valore a 2,20 che è il costo standard di un pezzo con quel ciclo di lavoro. La produzione oraria è il frutto della divisione 60/2,20 = 27,2  pezzi ora (All. n° 6).

L’indice di cottimo

Stabilito che con quei tempi si devono produrre 27 pezzi/ora, se giusti o troppi saranno i lavoratori a valutarlo, un interrogativo nasce però spontaneo e si riferisce a quale velocità, a quale indice di cottimo, l’operaio è stimolato o tenuto a lavorare per produrre 27 pezzi ora?

Il nostro esempio dice “a base 100″ ma non spiega in modo esauriente questo 100 a cosa si riferisce.

Il dato medio di ognuna delle 18 rilevazioni effettuate oscilla mediamente da un massimo di 137 ad un minimo di 120; la media di tutte queste rilevazioni portano ad avere un indice di rendimento di 126,33 che assumiamo come risultato medio della rilevazione su quel dato operaio.

Da questa constatazione possiamo proporzionalmente ricavare che, tramite i giudizi di velocità e le rilevazioni di quell’analista,  il volume produttivo a 100 di rendimento sarebbe 21,5 pezzi/ora, e che a 133 salirebbe a 28,6.

Senza dimenticare che l’intero operato degli analisti deve sempre essere validato dagli addetti, qualora il rendimento concordato fosse maggiore o minore di 133, il volume richiesto sarebbe sempre frutto di questo semplice rapporto proporzionale.

L’importanza di queste certificazioni

Questi documenti abbinati al lay-out del macchinario, al disegno del pezzo, al tipo e caratteristiche degli utensili usati e ad un foglio di note varie, sono le certificazioni ufficiali,  la memoria storica di quella specifica produzione, quindi estremamente importanti.

Per i tecnici aziendali sono di grande aiuto per la compilazione di tempi standard su lavorazioni simili, per la costruzione di indicatori certi su qualità dei lotti, affidabilità ed efficienza degli utensili, tempi macchina, costi economici, ecc.

In un regime democratico e di attiva partecipazione dei lavoratori alle scelte di organizzazione del lavoro, la trasparenza delle informazioni è fondamentale.

Per quanto riguarda le certificazioni dei cicli di lavorazione e dei carichi di lavoro, queste sono indispensabili per i contrattatori da entrambe le parti del tavolo, perché sono l’oggetto vero su cui tentare di comporre le eventuali controversie.

Quindi è indispensabile che gli accordi prevedano che queste documentazioni siano messe a disposizione (consegna fotocopie) di chiunque sia coinvolto nella contrattazione senza nascondersi dietro i ditini del segreto industriale che più volte è un segreto di Pulcinella.

La contrattazione nei sistemi cronometrici

Per contrattare la prestazione di lavoro, la prima cosa da ottenere è la consegna della copia del rilievo ufficiale completo in tutte le sue parti.

Conquistare questo diritto non è mai semplice perché le aziende tendono a non esporsi al controllo “oggettivo”, alla  valutazione di merito dell’operato dei tecnici, anche se questo si esercita su di un terreno (le metriche) dove i lavoratori hanno pochissime possibilità di condizionamento del modello stesso.

La tutela del segreto industriale è più volte una scusa; oltre a questo non bisogna dimenticare che le certificazioni sono documenti ufficiali dell’azienda che possono valere non soltanto in sede aziendale ma anche giuridica, basta pensare al rapporto tra ciclo formale (metodo) ed il tema degli infortuni.

A prescindere da queste difficoltà, personalmente ritengo che su questo non si possa transigere perché è impossibile contrattare la prestazione di lavoro, valutare e discutere un tempo di lavoro senza conoscerne gli elementi costitutivi e senza addivenire, alla fine del percorso, a regole certe ed accettate da tutti a meno che si scelga l’arbitrio ed i soli rapporti di forza.

Esaminando il rilievo appena trattato, si comprende subito che le priorità in termini di contrattazione sono il metodo di lavoro ed il giudizio di efficienza espresso.

Il metodo di lavoro è sufficientemente oggettivo per analizzarlo e muovere eventuali osservazioni o contestazioni, ed i lavoratori e i delegati sono ugualmente o più preparati degli stessi tecnici aziendali.

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