Mutamenti nell’organizzazione del lavoro negli anni ’70: – Fiat

di Matteo Rollier  (Ufficio sindacale della Flm di Torino)

Lo sviluppo delle vertenze nei « grandi gruppi » segna l’inizio di una fase decisi­va di scontro per l’affermazione della capacità del movimento sindacale di inci­dere nelle scelte di politica industriale necessarie a fronte del perpetuarsi della crisi e dell’aggravarsi degli squilibri strutturali dell’economia. Nell’ambito delle vertenze dei grandi gruppi, la piattaforma presentata nel gruppo Fiat rappresenta uno sforzo importante per investire i processi di ristrutturazione in atto nel complesso, per condizionarli nella direzione di precise scelte di sviluppo nei diversi comparti e nella direzione del Mezzogiorno. La caratteristica di questa piattaforma, come delle altre presentate in altre grandi realtà industriali, è rap­presentata dallo sforzo di collegare direttamente – cogliendo, in ciò, con preci­sione l’essenza del processo di ristrutturazione in atto – l’azione per la modifica dell’organizzazione del lavoro, con la spinta per diverse scelte di sviluppo e di utilizzo delle risorse. In questo senso è oggi importante fare anche il punto sulla organizzazione del lavoro: capire se e come l’organizzazione sisia modificata in questi anni, caratterizzati dalla continua e potente pressione del movimento sui temi connessi all’organizzazione del lavoro; capire verso quali scelte si orienti il padronato in questa direzione e come queste si saldino, eventualmente, con il suo disegno strategico; capire infine quali scelte siamo oggi in grado di imporre e verso quale direzione.

Questo contributo intende limitarsi a raccogliere le informazioni relative alla prima questione: capire a che punto sia oggi, e nell’immediato futuro, l’organizza­zione del lavoro alla Fiat, restringendo il campo di analisi al settore automobili. Si tratta quindi solo di un esempio significativo, che chiede di essere messo a confronto con altri per arricchire il dibattito nel movimento.

Per inquadrare correttamente il tema occorre innanzitutto rifarsi alle più recenti tappe delle vicende Fiat. Non vi è dubbio che a seguito e per conseguenza dell’azione costante del movimento operaio in tutto il periodo 1969-73, azione che è andata estendendosi incessantemente per ampiezza e incidenza, il gruppo diri­gente della Fiat aveva maturato la consapevolezza della necessità di assumere iniziative in positivo sull’organizzazione del lavoro; ne fanno testimonianza le proposte presentate nel luglio ’73 alla Flm, che poi trovarono realizzazione con la firma dell’accordo del 4 marzo 1974, nella definizione dei due esperimenti di « isole » per il montaggio: a Rivalta per le scocche e a Termoli per i motori. Questi esperimenti (dei quali peraltro quello di Termoli era già definito a scala produttiva), segnano certamente una svolta da un atteggiamento prevalentemente difensivo – caratterizzato da interventi organizzativi del tipo di quelli realizzati con l’introduzione dei «polmoni» tra le linee, o delle linee «lente» di Cassi­no – ad un atteggiamento apparentemente positivo.

E’ discutibile fino a qual punto queste proposte riflettessero un reale convinci­mento di fondo del gruppo dirigente della Fiat o al contrario se esse non fossero soprattutto il tentativo di « lanciare una lepre per far correre i cani ». Consapevo­lezza della necessità di avviare un discorso nuovo e tentativo di aggiustamento tattico e strumentale, erano probabilmente compresenti nel gruppo dirigente: ma soprattutto permanevano e prevalevano remore e perplessità, che infirmava­no, in ultima analisi, la natura stessa del processo innovativo che si avviava.

Dopo questo avvio (che si è svolto – occorre ricordarlo – nel quadro dello sforzo di elaborazione e di lotta del movimento per arrivare all’applicazione dell’inquadramento unico) l’esplosione della crisi dell’auto tra la fine del ’74 e l’inizio del ’75 parve, in un primo momento, far passare in secondo ordine l’interesse per la qualità delle scelte organizzative. Con l’attrezzamento della produzione della « 131 » nell’estate ’75, molte scelte si delineavano, ma era, probabilmente, ancora un momento nel quale le future linee di tendenza dell’or­ganizzazione del lavoro non erano pienamente definite e sussistevano varie alter­native. E’ con ritardo, come è noto, che la Fiat riesce ad elaborare una qualsi­voglia strategia di risposta alle difficoltà del settore, nel quadro della definizione di quella strategia che abbiamo chiamato di « ristrutturazione ».

E’ in questa fase che l’azienda ricomincia a manovrare con decisione sulla varia­bile organizzazione del lavoro: ma ora in senso decisamente diverso dal 1973; puntando, cioè, ad un recupero netto di produttività attraverso il contenimento delle capacità e possibilità di controllo e di intervento del sindacato sul processo lavorativo, attraverso un sostanziale attacco all’occupazione, puntando, nel con­tempo, a un’organizzazione più flessibile, adatta ad un mercato e a una domanda sempre meno prevedibile e determinabile a priori.

Si può capire allora, perché l’accordo del luglio 1975 – che venne conquistato al culmine di una lunga e difficile stagione di lotte articolate e che rappresentò un momento importante che riconfermava, a dispetto dell’uso massiccio della cassa integrazione e delle difficoltà attraversate, la capacità di lotta del movi­mento proprio sul controllo e la contrattazione dell’organizzazione del lavo­ro – la Fiat lo abbia voluto percepire come suggello dell’abbandono definitivo della prospettiva delle isole, e della sostituzione di esse con la « rotazione » programmata. In realtà, l’accordo in sé, insieme a tutte le intese raggiunte nelle sezioni contestualmente ad esso, non consentono tale lettura; perché, anzi, concepiscono la rotazione programmata, connessa all’avanzamento professionale e a determinati vincoli, proprio come la via per arrivare a riconfermare con forza, in una situazione mutata, il controllo sull’organizzazione del lavoro e sull’uso della forza lavoro. Occorre tra l’altro ricordare che fin da allora fu messo in atto il primo importante passo per un controllo più complessivo sull’uso della forza lavoro. Infatti, l’accordo realizzato alle Carrozzerie, che comprende la comunicazione trimestrale dei programmi produttivi e il calcolo reale delle percentuali di assenteismo, permetteva nei fatti di assestare gli organici, nel confronto con la controparte, controllando la mobilità « selvaggia » ed estendendo il controllo ai lavoratori indiretti. Questa esperienza, con i limiti incontrati, ha portato a perfezionare nella piattaforma una richiesta generalizzata in questo senso. E’ comunque con questa impostazione che si sviluppa nei tempi più recenti un notevole processo di modifica tecnologica-organizzativa, in un quadro di riduzione occupazionale (determinato dai massicci trasferimenti ad altri settori, e poi – con peso – crescente dal blocco del turn – over).

I criteri del processo di modifica

Il vasto processo di modifica in atto, pare sostanzialmente uniformato ai seguenti criteri: 1) massiccia introduzione di automazione e in genere di tecnologie labour­-saving (risparmio di lavoro); 2) razionalizzazione delle preparazioni di sotto­gruppi e componenti; 3) per quanto riguarda la qualità del lavoro, un’attenzione maggiore, ma prevalentemente indirizzata verso fattori ergonomici (o, diciamo meglio, verso i primi tre fattori); 4) solo in subordine, rispetto a queste prime tre direttrici, si profila la disponibilità ad affrontare altri aspetti legati alla qualità della prestazione lavorativa.

Cercheremo, ora, di analizzare più in dettaglio questi punti. Innanzitutto, poiché tutti sappiamo che l’organizzazione non concerne solo flussi di merci, ma altre­sì flussi di informazioni, occorre prestare attenzione a quanto avviene in questo campo. Vedremo allora che la razionalizzazione dei sistemi informativi, l’introdu­zione massiccia di sistemi di controllo, e più in generale di sistemi elettronici non tendono – in questa fase almeno – a fluidificare e decentrare il proces­so decisionale (alla Fiat, tradizionalmente, tra i più rigidi, verticistici e burocra­tizzati). Se la divisione in holding può essere considerata come un primo passo in direzione di un superamento della verticalizzazione del processo decisionale, allora le resistenze ben note e clamorose ad esso, ci danno la misura dell’opposi­zione al cambiamento.

Le scelte, nel campo dell’informatica e dell’organizzazione della struttura gerarchi­ca decisionale continuano a restare all’interno di una visione verticistica, che privilegia la line e la delega al livello superiore rispetto al decentramento di responsabilità. Questo aspetto non va sottovalutato solo perché apparentemente «a monte» delle officine; esso invece spiega molte cose: soprattutto è ricco di conseguenze sull’organizzazione del lavoro d’officina, e, in prospettiva, occorre tenerne conto per interpretare correttamente il rapporto tra Fiat e fornitori (indotto) nel quadro di una tendenza al decentramento produttivo. Si comincia, infatti, a delineare l’uso dei sistemi informativi, al fine di un controllo diretto dei cicli di fornitura esterna, rendendo, per questa via, il rapporto di commessa sempre più flessibile alle esigenze del committente e più vincolante per il fornitore: sono, per ora, indizi che, però, definiscono le premesse per un decentramento crescente all’esterno del grande complesso, partendo, magari, dalle forniture più    qualificate, per estendersi a quelle di « massa ». In effetti, un preciso esame  del rapporto tra scelte organizzative generali, applicazioni di sistemi informativi e organizzazione del lavoro, è ancora da fare. Ma certo il nodo appare chiaro; si veda ad esempio il settore delle costruzioni stampi e delle lavorazioni ausiliarie.

Limiti dell’innovazione

Quanto delineato fin qui introduce quella che, forse, è la chiave di interpreta­zione di tutta questa fase di innovazione: cioè, tutte le innovazioni, sia tecnolo­giche che organizzative devono, per la Fiat, calarsi in questo schema generale organizzativo, e limitarsi ai confini e alle strutture di esso. Proprio per questo si dà continuamente dell’innovazione una visione limitativa, si rifiuta di espri­mere tutte le sue potenzialità, perdendone così, a volte, gli scopi stessi e quindi accantonandola. Questa tesi può essere spiegata facendo riferimento a due esperimenti: da un lato, le « isole » peri montaggi finali su scocca a Rivalta, ora abbandonate senza appello, e dall’altro il nuovo impianto per l’accoppiamento degli organi meccanici e di trasmissione alla scocca (Digitron), che prendiamo come esempi significativi, non volendo con ciò ridurre tutto il problema di una diversa organizzazione del lavoro a quello delle « isole » o di altre formule organizzative, ben sapendo che, per l’elaborazione del sindacato il problema si riveste di ben altre valenze, di potere e di partecipazione dei lavoratori. In realtà, l’esperimento delle « isole » a Rivalta nasce in partenza viziato dai limiti e vincoli entro i quali la Direzione lo aveva ristretto; poiché è evidente (l’esperienza Olivetti lo insegna) che se si predeterminano dall’alto con rigore tutte le costanti dell’esperimento (ad esempio il numero di operai, i livelli di produzione giornaliera, che debbono essere pari alle già supersfruttate « linee Webb » tradizionali, e molte altre, di tipo tecnico di lay-out [distribuzione del macchinario] e di costo), con ogni probabilità, lo si condanna all’insuccesso. L’esperimento nasce, dunque, condizionato dall’incapacità duella Fiat di realizza­re qualsiasi decentramento decisionale, di dare la responsabilità ai più diretti interessati (i tecnici della produzione e gli operai) di reinventare l’organizzazione in funzione della realtà che essi conoscono.

Nel condurre l’esperimento, poi, ci si è scontrati in una difficoltà apparente‑ mente insormontabile: l’alta incidenza delle varianti estere (con molti particolari diversi, con valori-tempo diversi rispetto al modello base) sul mix del tipo « 128 ». Questo poneva problemi di rifornimento, per un verso, e di dissaturazio­ni tra le varie postazioni (secondo una distribuzione casuale). Si ponevano allora due vie possibili: per un verso, il ripensamento della configurazione tecnologica ed organizzativa dell’isola in funzione di un incremento dell’autonomia decisiona­le dei gruppi operai interessati che, autogestendo (in un arco di tempo ragionevo­le e prefissato, ovviamente) i rifornimenti e la suddivisione delle mansioni in funzione delle varianti avrebbero risolto ogni problema; per altro verso, e come complemento, un massiccio investimento in informatica industriale, per automa­tizzare i rifornimenti in funzione della distribuzione delle varianti (un modello matematico, a questo scopo, era stato anche inizialmente studiato dalla Fiat, ma non ha trovato pratici sviluppi).

Ora, queste due direttrici debbono essere apparse inaccettabili al gruppo dirigen­te Fiat. La prima, certamente, perché comporta un’organizzazione che fa perno sull’autonomia del gruppo operaio (assai troppo, per chi non vuole neppure l’autonomia dei medio-bassi livelli gerarchici, e dei ruoli tecnici stessi!). La se­conda, perché, in definitiva, non appariva dirimente senza la prima, con l’aggra­vante di tendere a diffondere questo schema innovativo ad altre fasi del ciclo: ben altra decisione politica sarebbe occorsa! Questo esempio serve a mettere in luce i due requisiti in negativo che la Fiat sembra pretendere dalle innova­zioni: 1) non definire autonomie di gruppo; 2) non rimettere in discussione l’insieme dello schema organizzativo e del flusso produttivo.

Allora, si spiega perché, mentre lamenta per l’introduzione delle isole alla lavo­razione delle scocche « insormontabili difficoltà tecniche » e « costi proibitivi che portano fuori dal mercato », dall’altro lato, la Fiat affronta un investimento, sicuramente enorme, per sostituire con il « Digitron » poche fasi (ma fasi-chiave) del ciclo di montaggio. Il Digitron, in sostanza, è un sistema di accoppiamento automatico tra la scocca e il gruppo meccanico, preceduto (il che non è meno rilevante) da una fase di preparazione del gruppo meccanico ricomposta ed ef­fettuata a fermo, senza ritmo vincolato. Senza entrare in ulteriori dettagli, ci limitiamo ad osservare come, per un verso, la ricomposizione (si tratta certa­mente, di enlargement, non di enrichement) riguarda la mansione individuale e non il gruppo (che, invece, risulta largamente disgregato nell’insieme dell’im­pianto) mentre, per quanto riguarda le conseguenze sulle altre lavorazioni, ci possiamo rifare al parere espresso dal Comitato di settore della Carrozzeria, che verifica recentemente che « il Digitron non è fatto in funzione delle linee, ma si organizzano le line in funzione del Digitron », cioè non si tende a diffonde­re gli aspetti positivi (l’allentamento del vincolo) ma piuttosto si aggravano alcuni aspetti dell’organizzazione del lavoro tradizionale a monte, per rifornire il Digitron.

Forse, si tratta di una fase transitoria, ma più probabilmente si tratta di altro. Se, infatti, teniamo presente il punto chiave del ciclo ove si situa il Digitron (all’incontro tra le due grandi fasi di produzione dell’autoveicolo), e teniamo insieme presente quanto accennato prima sulla razionalizzazione delle prepara­zioni e del montaggio di sottogruppi e componenti, possiamo ipotizzare che si verifichi, insieme all’automazione delle fasi-chiave per il controllo del ciclo, un relativo alleggerimento dei montaggi. Questo si profila attraverso sostanziali mo­difiche nella concezione dei componenti e del prodotto stesso che permettono la definizione di cicli autonomi di pre-montaggio. Questi possono essere fatti in fabbrica, e allora già assistiamo alla messa in opera di impianti in flusso di sequenza, a « giostre », ecc., per razionalizzare queste fasi (ma non, dunque, nel senso di maggior autonomia o maggior professionalità) oppure, possono esse­re, come dicevamo all’inizio, decentrati all’esterno. Nei due casi, appare abba­stanza chiaro che l’introduzione di innovazione, come è concepita dalla Fiat, crea nuove, gravi contraddizioni intorno a sé, mentre conosce forti limiti nella concezione stessa dell’intervento innovativo.

Ora, è però chiaro che, soprattutto per quanto riguarda le preparazioni effettuate a fermo, e con mansioni allargate, l’innovazione rappresenta comunque un passo importante in avanti; per questo, correttamente, la piattaforma definita dai lavo­ratori Fiat, richiede di estendere l’esperienza in tutte le stazioni simili di altri stabilimenti, e insieme, pone il problema di portare alle necessarie e coerenti conseguenze l’esperienza anche su altre stazioni della linea.

Altri interventi di automazione

Più noti, sono gli altri interventi di automazione, soprattutto all’assemblaggio, che ci limitiamo a citare: i robots di saldatura (la Fiat è la maggior utilizzatrice europea di robots industriali), i mascheroni automatici, le grandi multiple di saldatura, che, di fatto, realizzano l’automazione dell’80% del ciclo di assem­blaggio. In realtà, l’assemblaggio è da considerarsi tutt’intero una fase-chiave e questo certo spiega il concentrarsi qui dell’innovazione tecnologica. A queste dimensioni, l’introduzione di automazione pone realmente problemi di riduzione netta dell’occupazione diretta (solo in parte compensata da aumenti di occupa­zione indiretta), a livelli non riassorbibili in altre fasi del ciclo, e che fino ad oggi, sono state probabilmente assorbite dai trasferimenti del ’74-75.

A fronte di questo va certamente rilevato come la fase di assemblaggio fosse anche una delle più nocive e pericolose: sotto questo aspetto, è indubbio che l’intervento dell’innovazione ha mutato sensibilmente le cose, in senso positivo. E’ però chiaro che questa declamata attenzione della Fiat ai problemi ambientali deve essere portata dal movimento alle sue estreme conseguenze; occorre cioè costringere la Fiat ad affrontare sistematicamente, fino in fondo, il problema della rimozione delle fonti di nocività, e, per usare le parole della piattaforma, dello « stato di salute dei lavoratori », in una situazione in cui, ancor oggi, e drammatico il costo pagato dai lavoratori in termini di perdita di salute. Per questo la piattaforma individua alcune aree di primo intervento, e precise fonti e inoltre precisa i criteri di intervento e di rilevazione ambientale e per gli accertamenti.

A questo modo di vedere l’innovazione, a carattere labour-saving e centrata sull’aspetto dell’« igiene e sicurezza » e ergonomico, possono anche ricollegare gli interventi che si profilano in verniciatura, (con soluzioni tecniche che consen­tano di ridurre il numero di coloro che sono necessariamente esposti, di miglio­rare le cabine, di isolare meglio gli altri addetti) e, in ultima analisi, anche la linearizzazione delle presse. Va, infatti, ricordato che la linearizzazione delle presse consente di operare una sostanziale ristrutturazione di tutto il settore dello stampaggio nel complesso Fiat-automobili, con una nuova suddivisione tra le sezioni, che, mentre concentra a Mirafiori e a Rivalta lo stampaggio dei compo­nenti maggiori, crea nuovi problemi sia in questi stabilimenti (soprattutto problemi ambientali) che in quelli cedenti.

E’ in definitiva chiaro che l’automazione apre delle contraddizioni nuove, mentre ne risolve certamente altre; per loro natura, queste nuove contraddizioni, in special modo quella della riduzione occupazionale, non può che essere affronta­ta in un quadro più ampio, sia attraverso la richiesta di attività sostitutive in settori qualificanti come è detto nella piattaforma, sia attraverso il costante raf­forzamento della capacità dell’organizzazione di controllare e contrattare l’uso della forza lavoro, e la già citata richiesta sui piani produttivi è oggi un passo importante in questo senso.

Sempre nell’ambito delle lavorazioni meccaniche, vi sono altri aspetti che vanno valutati, poiché sono meno analizzati e permettono alcune altre riflessioni gene­rali. Come è noto alle lavorazioni meccaniche è andato avanti in questi anni un processo di « transfertizzazione » su vasta scala. Molte cose sono già state dette su questo tipo di macchine che non occorre ripetere; possiamo comunque dire che le ragioni che avevano condotto all’introduzione delle « transfert » nelle produzioni di grandi serie, cominciano a entrare in contraddizione con le cre­scenti necessità di rendere flessibile il ciclo. Conviene qui segnalare sintomi anco­ra limitati di tendenze evolutive, che appaiono da alcune prime applicazioni; prima di tutto l’applicazione di controlli numerici alle unità operatrici delle « tran­sfert », alla quale si accompagna l’introduzione dei « polmoni » tra un’unità ope­ratrice e l’altra; inoltre, l’introduzione di sistemi di controllo programmabili a distanza, che possono fornire in qualsiasi momento ad un centro di controllo lo stato di avanzamento del programma di lavorazione e consentano la riprogram­mazione della macchina stessa.

E’ chiaro che una tale soluzione consente, almeno in teoria, di riprogrammare i cicli delle macchine in funzione di ogni imprevisto, consentendo un sistema efficientissimo di « recuperi » che aggraverebbe seriamente la condizione operala. In sostanza si profila una nuova concezione della transfert, che recupera in flessi­bilità e che è controllata direttamente da un centro operativo superiore. Si tratta di un processo abbastanza analogo a quello subito dai complessi multipli di saldatura e, per quanto riguarda i controlli, dalle stesse linee di presse. Una volta di più, verifichiamo la concezione centralistica dell’organizzazione propria della Fiat, nel progettare sistemi di controllo del flusso, pur nel quadro di un aumento di flessibilità. E’ comunque interessante tenere conto che questo tipo di innovazioni consente di porsi in prospettiva l’obiettivo di invertire il flusso dell’informazione e quindi di incrementare le possibilità di un controllo diretto dei lavoratori sul ciclo, e quindi dell’autonomia dei gruppo.

Il montaggio motori

Fortemente innovativa pare invece avviarsi ad essere la situazione del montaggio­motori. Come si è detto, era stata questa lavorazione (sul modello « 126 », a Termoli) ad essere oggetto dell’altro esperimento di « isola »; e questo ha resistito. In un primo momento, pare che non fosse però destinato ad avere seguito; infatti alla sede di Termoli si erano affiancati, nello stesso stabilimen­to linee tradizionali.

Ora, invece, a Mirafiori, e soprattutto grazie alla costante azione di intervento dei delegati di queste officine, pare avviarsi un esperimento, in scala produttiva, per la trasformazione di tutta l’area del montaggio.

Intorno a questa ipotesi di trasformazione è in corso un dibattito; sono in discus­sione due alternative: la prima è quella di un lavoro a linea in movimento, ove gruppi di operai montano tutto un particolare compiuto, suddividendo il lavoro fra di loro (viene infatti chiamata « autogestita »); la seconda è quella di un lavoro da fermo, ove ciascun operaio compie determinate fasi. E’ indubbio che tali soluzioni comportino notevoli vantaggi: ma occorre vedere da subito quali contraddizioni si profilano. Nel primo caso, cui corrisponde un arricchimento più ampio, gli operai autogestiscono la lavorazione, che però è sostanzial­mente predeterminata in modo rigido, in termini di spazio, di velocità di avanzamento, malgrado la presenza di polmoni fra le isole. In sostanza, avviene non molto di più di quanto è sempre avvenuto: che gli operai si creano una propria organizzazione informale del lavoro, entro i margini degli schemi organizzativi complessivamente tradizionali. Nel secondo caso, siamo in presenza di un allar­gamento di mansione in definitiva modesto e ad un fatto individuale; con l’enor­me vantaggio di un lavoro da fermo. Come si vede, il giudizio (che, in ultima analisi, spetta ai lavoratori interessati, e che qui abbiamo solo mutuato dalle prime osservazioni fatte dal Consiglio di settore) è complesso e articolato. Quello che è certo è che questo tipo di proposta di innovazione costituisce, forse per la prima volta, un terreno nel quale è possibile operare proficuamente per svi­luppare una diversa concezione della prestazione lavorativa d’officina.

Dalle cose dette in precedenza, appare certo chiaro che non è possibile un giudizio semplicistico e definitivo sulla situazione dell’organizzazione del lavoro alla Fiat; é importante poter dire che la situazione non è ferma. Grosse modifiche tecnologiche ed organizzative sono in corso. Tutte risentono del limite di fondo di non consentire un’articolazione del processo decisionale che arrivi a valorizzare i1 ruolo del gruppo operaio (unico fondamento di una diversa organizzazione del lavoro). Molte creano « a monte » e « a valle » sfasature e persino contraddizioni, risentono di limiti (soprattutto, perché non vanno oltre l’allargamento della mansione individuale, e raramente contemplano qualche reale « arricchi­mento »). Alcune, certo, consentono di risolvere grossi problemi ambientali: in genere, tutte costituiscono un terreno col quale è possibile, utile e necessario che il movimento si confronti.

L’impressione è quella che siamo giunti ad una svolta, ad una nuova fase della azione sindacale sull’organizzazione del lavoro, ove è necessario confrontarsi nel merito di una concezione padronale dell’innovazione che comincia a definirsi con precisione: questo presuppone che il movimento sindacale riesca e definire con chiarezza le direttrici di una concezione alternativa che deve uscire dal gene­rico., Se il discorso fin qui fatto è valido, pare che il recupero della dimensione di gruppo, e lo sviluppo della sua autonomia decisionale, insieme con la rivendi­cazione di arricchimenti reali (che comportino sostanziali funzioni di controllo, collaudo, revisione e riparazione) siano le direttrici che possono ispirare un’alter­nativa che individui i limiti e le contraddizioni del disegno dell’avversario.

E’ quanto, in concreto, si delinea dalle richieste messe a punto nelle varie sezioni, che, molto opportunamente, si concentrano su alcuni punti ove siano state indi­viduate possibilità concrete di arricchimenti, sia attraverso rotazioni delimitate e programmate, realmente qualificanti (come è il caso dello stampaggio, della verni­ciatura e della revisione di ferratura), sia attraverso prime proposte di vere modifi­che delle configurazioni impiantistiche, che in genere puntano a creare la possibilità di lavoro a fermo e ad aumentare l’autonomia (proposte in questo senso sono state fatte alla verniciatura, alle Carrozzerie, e soprattutto con il già citato dibatti­to al montaggio motori). Tutto questo, se portato avanti, significa giungere ad imporre una radicale trasformazione degli schemi organizzativi complessivi della Fiat (e per questa via, tra l’altro, investendo anche l’insieme delle funzioni impiegatizie e terziarie), affermando un sempre maggior potere dei lavoratori e del sindacato;

Non c’è dubbio che è da questa strada che oggi passano le possibilità di un sostanziale rilancio dell’inquadramento unico — che, tutto sommato, sta attra­versando anche alla Fiat una fase di stallo — e che in questa prospettiva può interessare tutti i settori e i tipi di lavorazione. La vertenza attualmente aperta alla Fiat recepisce l’insieme di questa impostazione complessiva, collegando stret­tamente l’individuazione di precisi obiettivi rispetto ai problemi aperti nelle offi­cine, con le scelte più generali di investimento della Fiat. Essa appare dunque certamente commisurata al nuovo modo di porsi del problema dell’organizzazione del lavoro e, in questo senso, si propone anche come strumento fondamentale per un rilancio del ruolo e del potere di intervento e controllo dei Consigli e dei delegati.